Komunikacja instrumentalna i podmiotowa w biznesie

Od wielu lat prowadzę konsultacje i szkolenia dla menedżerów z zakresu zarządzania zespołem. Daje mi to możliwość ciągłego pogłębiania własnych kompetencji oraz poznawania doświadczeń innych szefów.

Zarządzanie pracownikami pokolenia X, Y, Z…

W ostatnim czasie uczestniczyłem w kilku interesujących rozmowach dotyczących trudności w zarządzaniu pracownikami z pokolenia X, Y, C itp. Temat, z którym spotykam się teraz bardzo często. Od razu zaznaczę, że nie zgadzam się z taką stygmatyzacją. Brzmi to w moich uszach dokładnie tak, jak teksty które kiedyś sam słyszałem: Ech ta dzisiejsza młodzież… .

Zastanawiam się, co jest celem etykietowania pokoleń? Sądzę, że jest to przerzucenie odpowiedzialności za rozterki lub niepowodzenia szefów w zarządzaniu zespołami. Szefowie zakładają, że to nowe pokolenie jest „dziwne”, a oni są „OK” i nie muszą nic zmieniać. To łatwiejsze, niż znalezienie odpowiedzi na pytania: co w systemie wpływa na postawy pracowników i jaki szef ma wpływ na tę sytuację?

Zarządzasz zespołem czy zadaniami?

Na efektywność zarządzania zespołem, jego stabilność i rozwój, wpływ ma niewątpliwie typ relacji, którą przełożony tworzy z podwładnymi. Tu są olbrzymie możliwości wpływu każdego menedżera. I to bez angażowania dodatkowych środków finansowych.

Tymczasem w codziennej rzeczywistości wielu firm widzę ukierunkowanie na komunikację instrumentalną. Normalnym staje się narzędziowe podejście do ludzi w zarządzanych zespołach. Tymczasem, z mojego doświadczenia, w tym obszarze tkwią największe potencjały w budowaniu efektywnych zespołów.

Komunikacja instrumentalna jest ukierunkowana na zadanie, czynności do wykonania. Pracownik jest narzędziem do osiągania celów biznesowych. Rozmowa z nim dotyczy głównie czynności, zadań, czasu realizacji. Kierunki działań szefa to głównie zlecanie zadań i rozliczanie realizacji.

Komunikacja podmiotowa jest ukierunkowana na osobę pracownika. Rozmowa dotyczy jego odpowiedzialności, rozwoju kompetencji niezbędnych do efektywnego wykonania zadania oraz ewentualnego wsparcia. Takie podejście umożliwia budowanie zespołu nastawionego na branie odpowiedzialności oraz rozwój kompetencji.
 

W tracie szkoleń i konsultacji często zadaję menedżerom pozornie proste pytanie: zarządzasz zespołem czy zadaniami? Najczęstszą odpowiedzią jest, że zarządzają zadaniami. W codziennej presji zadań i czasu nie widzą przestrzeni na zarządzanie zespołem. Niestety często menedżerowie, z którymi rozmawiam nie dostrzegają różnicy pomiędzy tymi dwoma aspektami zarządzania.

I. Zarządzanie zadaniami

Szefowie koncentrują się na mierzalnych efektach działań: plany, targety, terminy, raporty. Przecież sami są z tego rozliczani! Zatem oni też z tego rozliczają swoich pracowników.

W tym podejściu pracownik jest narzędziem do osiągania celów biznesowych. Takie ukierunkowanie uwagi i sposobu komunikacji przełożonego powoduje, że komunikacja w zespole staje się instrumentalna.

Początkowo ten styl daje menedżerowi poczucie oszczędności czasu w zarządzaniu zespołem. Jednak gdy u pracownika pojawia się trudność w realizacji zadania, szef wpada w pułapkę swoich emocji. Narasta w nim frustracja. Mechanizm zbliżony do sytuacji, gdy zablokuje się zamek w drzwiach. Jeśli masz właściwy klucz, to zamek ma się otworzyć. Po to tu jest. Jeśli po wprowadzeniu klucza nie udaje się otworzyć zamka, uruchamiają się emocje: niepokój, złość. Zdarza się, że w takich sytuacjach korzystamy z rozwiązań siłowych: wywieramy presję, manipulujemy. Jednocześnie, na różne sposoby, wylewamy swoją frustrację.

Analogicznie dzieje się w zarządzaniu, gdy menedżer, skoncentrowany na zadaniach, tworzy relację instrumentalną. Gdy napotyka na mniej lub bardziej świadome reakcje pracownika, które interpretuje jako opór, w przełożonym szybko spiętrzają się emocje: lęk lub złość.

Szef w złości

W „złości” szefowie zaczynają wywierać presję na pracownika, trochę jak Rodzic (przyp. aut. analiza transakcyjna wg. E. Berne’a):

– Musisz to zrobić do jutra. Powinieneś był o tym pomyśleć. Jak zwykle zapomniałeś. Jak mogłeś?.

Komunikaty Rodzica naturalnie uruchamiają reakcje pracownika z poziomu Dziecka:

– To nie moja wina. Przecież nic takiego się nie stało. Przepraszam. Ja się starałem.

W takiej rozmowie nie ma informacji, które mogą umożliwić zakontraktowanie zmiany działania, zbudowanie odpowiedzialności lub kompetencji pracownika. Ten styl komunikacji menedżerskiej prowadzi do wskazania winnego, a następnie do tłumaczenia się lub pozornej zgody pracownika. Efektem jest eskalacja problemu lub konfrontacja personalna. Żadna ze stron nie bierze odpowiedzialności za zmianę. Przełożony chce usłyszeć od pracownika: To moja wina, obiecuję poprawę. Jednocześnie gdy to słyszy czuje, że jego kłopoty wcale się nie skończyły.

Szef w lęku

Menedżerowie w „lęku” mają tendencję do uległości, wycofania: Lepiej nic nie powiem, bo tylko wyjdzie z tego kłótnia, a zależy mi na dobrej atmosferze w zespole. Jeszcze się obrazi i stracę specjalistę. Może sam zrozumie, że popełnia błąd? Będzie szybciej gdy sam zrobię to zadanie. W ten sposób menedżer traci możliwość wpływu na pracownika: na jego rozwój, motywację, postawy. Pracownik może nie mieć świadomości, o co chodzi przełożonemu.

Czasem szefowie zbierają w sobie odwagę i podejmują się rozmowy z pracownikiem. Słyszę wówczas komunikaty szefowskie z poziomu Dziecka:

– Mam prośbę, abyś spróbował coś z tym zrobić. Postaraj się być na to uważny. Wierzę w ciebie.

Ten typ komunikatu często uruchamia odpowiedź pracownika z poziomu Rodzica:

– To trzeba było wcześniej o tym powiedzieć. Za dużo tych ciągłych zmian. Dobrze by było na coś się w końcu zdecydować.

Ten kierunek komunikacji również jest przerzucaniem winy i nie daje podstaw do zakontraktowania efektywnych zmian.
 

Szefowie, opierając się na komunikacji instrumentalnej, nieświadomie zaczynają traktować pracowników instrumentalnie. Myśląc o motywowaniu zespołu lub rozwoju kompetencji, będą kierować się przede wszystkim narzędziami typu: podwyżka, premia, awans. Niestety, takie instrumentalne nastawienie może krótkofalowo aktywizować pracowników, jednak buduje ich postawę roszczeniową.

Pułapka „kanapki komunikacyjnej”

Każdy menedżer niemal codziennie znajduje się w sytuacji, gdy potrzebuje skorygować sposób realizacji zadania przez pracownika. Widzę wówczas szefów serwujących pracownikom tak zwaną „kanapką komunikacyjną”. Pomysł polega na tym, aby przekazać informację korygującą poprzedzoną i zakończoną informacją wspierającą pracownika, np.

– Większość powierzonych zadań wykonujesz poprawnie.
– Niestety ostatnio testy wykonałeś z tygodniowym opóźnieniem.
– Jednak jestem przekonany, że na przyszłość przyłożysz się do tego bardziej.

Taka forma komunikacji być może zmniejsza ryzyko konfrontacji. Nie wynika z niej jednak jakikolwiek kontrakt na zmianę realizacji zadania lub rozwój kompetencji.

Dodatkowo pracownicy uczą się, że kiedy szef zaczyna doceniać, to tak naprawdę jest w tym ukryty jakiś zarzut lub roszczenie. Stają się bardziej uważni, zachowawczy w komunikacji i w działaniu. Niestety z kanapką informacyjną spotykam się dość często w komunikacji przełożony – podwładny.
 

II. Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem to świadomy proces wpływania na pracowników, ich postawy oraz rozwój kompetencji, zarówno specjalistycznych, jak i efektywnej komunikacji i współpracy.

Zarządzanie zespołem opiera się na planowaniu i kontraktowaniu z każdym pracownikiem rozwoju jego kompetencji. Wykorzystuje komunikację podmiotową typu Dorosły – Dorosły (analiza transakcyjna). Umożliwia wykorzystanie pozafinansowych narzędzi wpływu i motywowania zespołu, takich jak: identyfikacja lub relacja „autor – dzieło”. Takie działania menedżera przekładają się na efektywność zespołu w realizacji zadań oraz jego stabilność, wynikającą z poczucia rozwoju kompetencji oraz satysfakcji.

W świadomym zarządzaniu zespołem niezbędnym jest wykonanie kilku kroków:

Krok 1

Określenie bieżących oraz przyszłych zadań zespołu, wynikających z celów i strategii firmy.

Krok 2

Określenie zakresów odpowiedzialności dla poszczególnych stanowisk w zespole.

Krok 3

Określenie niezbędnych kompetencji na konkretnym stanowisku.
Najczęstszą pułapką szefów w tym etapie jest koncentracja na kompetencjach specjalistycznych, bez uwzględnienia kompetencji związanych z komunikacją i współpracą w zespole. W związku z tym, nawet przy wysokich kompetencjach specjalistycznych, efektywność zespołów projektowych jest niska. Głównie ze względu na brak umiejętności komunikacji podmiotowej.

Intuicyjna komunikacja w firmach opiera się z reguły na komunikacji instrumentalnej. Ten styl komunikacji tworzy zatory i eskalacje w komunikacji wewnątrz zespołu, jak i między zespołami. Jakikolwiek system pracy w zespole przyjmiemy, bez rozwijania kompetencji komunikacyjnych liderów oraz członków zespołu, system ten nie będzie efektywny długofalowo.

Krok 4

Określenie z pracownikiem zakresu kompetencji do rozwoju i zakontraktowanie z nim planu rozwojowego oraz potencjalnego wsparcia.

Krok 5

Kolejnym krokiem jest delegowanie pracownikowi zadania i odpowiedzialności. Najczęstszą pułapką szefowską w tym etapie jest delegowanie czynności:

– Twoim zadaniem jest wprowadzanie danych, które otrzymasz z działu marketingu do systemu „X”.

Przy tak delegowanym zadaniu każda zmiana spowoduje zawirowania w realizacji zadania. Zarówno niedostarczenie danych przez dział marketingu, jak i zmiana systemu „X” na „X+”.

Delegując zadanie i odpowiedzialność warto określić nie czynność, lecz oczekiwany efekt:

– Od dziś będziesz odpowiedzialny za codzienną aktualizację wszystkich danych z działu marketingu w systemie raportowym, tak aby najdalej do godziny 16:00 dane w systemie były aktualne. Jest to ważne, ponieważ ma wpływ na efektywne zarządzanie sprzedażą w sieci. Czy wiesz jak to zrobić? Jakiego potrzebujesz wsparcia?

Krok 6

Kolejnym etapem działań menedżera jest umiejętne wzmacnianie lub korygowanie działań pracownika, oparte na dwóch zasadach:
 

Zasada 1: Miękko w relacji – Twardo w sprawie

Zasada ta odnosi się do podstawowych założeń asertywnej komunikacji: bez uległości i konfrontacji.

Miękko w relacji oznacza komunikację z okazaniem szacunku, życzliwości do osoby z którą rozmawiasz. Jest to komunikacja, która nie zawiera komplementów. To raczej budziłoby podejrzenia „relacji wzajemności”. Komunikaty z tego zakresu mają dać sygnał, że zależy mi na wzajemnej uważności i szukaniu możliwości porozumienia.

Twardo w sprawie oznacza precyzję w temacie merytorycznym. Ta precyzja jest punktem wyjścia do budowania rangi sprawy i precyzji kontraktu (podział odpowiedzialności). Tekst szefa: Potrzebuję tego zestawienia do końca tygodnia… jest potocznie przyjętym, jednak brak precyzji obniża rangę sprawy. Twardo w sprawie to np. Potrzebuję tego zestawienia do piątku 13 stycznia, najdalej do godziny 16:00.

Zasada 2: Informacja zwrotna wynikająca z relacji Dorosły – Dorosły

Taka informacja zwrotna nie zawiera ocen, interpretacji czy presji personalnej. Opiera się na faktach i związkach przyczynowo – skutkowych. Tak jak w zdaniu: Jeżeli włożysz rękę do wody, to ręka będzie mokra. Komunikacja podmiotowa zakłada, że ludzie biorą odpowiedzialność za swój wpływ, gdy mają świadomość celu i rangi zadania. Presja czy szantaż przekłada się na opór i spadek odpowiedzialności.

Przekazując ten rodzaj informacji zwrotnej warto dodać swój odbiór omawianej sytuacji, a na koniec zapytać pracownika o jego świadomość swojego wpływu na zaistniałą sytuację. W ten sposób powstaje sekwencja podmiotowej informacji zwrotnej:

Fakt: Przekazałeś mi dziś o dziesiątej informację, że ukończyłeś prace nad podstroną z ankietą sklepu internetowego. Po otworzeniu ankiety na tej podstronie zobaczyłem, że pytania w niej zawarte nie są zgodne z przesłanymi przez dział marketingu.

Mój odbiór: W moim odbiorze nie ukończyłeś pracy nad tą podstroną.

Związki przyczynowo – skutkowe: Przekazanie marketingowi tej podstrony jako ukończonej zwiększa ryzyko przesunięcia harmonogramu realizacji całego projektu. Dodatkowo wpłynie negatywnie na wizerunek naszego działu. Ja tego nie akceptuję.

Świadomość wpływu – diagnoza odpowiedzialności: Czy masz świadomość swojego wpływu na tę sytuację?

W zależności od tego, czy po pytaniu szefa pracownik bierze odpowiedzialność za swój wpływ, kontraktujemy z nim precyzyjnie możliwości zmiany w realizacji zadania lub wzmacniamy granice szefowskie z pokazaniem związków przyczynowo-skutkowych.

Gdy pracownik bierze odpowiedzialność: Jaki masz zatem pomysł, aby skorygować pytania ankiety, tak aby były zgodne z przesłanymi z działu marketingu i to najdalej do piątku 13 stycznia do godziny 14:00?

Gdy pracownik nie bierze odpowiedzialności: Słyszę co mówisz. Dla mnie nie ukończyłeś tego zadania zgodnie z naszym standardem. W związku z tym oczekuję, że uzupełnisz podstronę najdalej do piątku 13 stycznia do godziny 14:00. Twoja decyzja w tej sprawie będzie miała wpływ na to, jak spostrzegam naszą współpracę. Jaka jest Twoja decyzja?

Komunikacja podmiotowa nie jest intuicyjna. Intuicyjnie, w presji czasu i efektów szefowie posługują się komunikacją instrumentalną. Komunikacja podmiotowa w zarządzaniu zespołem to fragment „rzemiosła menedżerskiego”, którego można się nauczyć. Nawet krótki trening wpływa korzystnie na zmianę w efektywnym zarządzaniu zespołem.

 
Wpis jest rozszerzoną wersją artykułu, który opublikowałem w Raporcie Computerworld „Zarządzanie zespołami IT”.

Autor: Mirosław Smoczyński

Szkolenia STS z tego tematu:

Szkolenie Zarządzanie i motywowanie »
Szkolenia menedżerskie »
Szkolenie Komunikacja w zespole »

Skomentuj:

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.