W ostatnim czasie bardzo często spotykam się z pytaniami, jak być efektywnym szefem na „rynku pracownika” – w sytuacji, gdy kandydatów do pracy jest mniej, niż wakatów. Tym bardziej, gdy ton na rynku pracy co raz mocniej nadają „milenialsi”, a od niedawna także „pokolenie Z”. Ponoć cechuje ich wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach, przekonanie o własnej wyjątkowości, niska lojalność, nadmierne oczekiwania oraz silna awersja wobec krytyki…
To jest oczywiste…
W swojej karierze zarządzałem różnymi zespołami. Zarówno małymi, jak i bardzo dużymi. Złożonymi z ludzi o zróżnicowanym doświadczeniu i różnym stażem w firmie. Niezależnie od tego zauważałem jednak pewne prawidłowości w komunikacji między mną, a zespołem oraz poszczególnymi osobami. Miały one wpływ na efektywność zespołu.
Ale miały też wpływ na mnie – menedżera. W szczególności, czy mój poziom emocji rósł, czy był na stabilnym poziomie. Wynikało to najczęściej z rozbieżności między oczekiwaniami, jakie miałem wobec moich pracowników, a ich odbiorem całej sytuacji.
Przykładowo, kiedyś powiedziałem do jednego z pracowników:
– Przyślij mi raport do czwartku.
Wydawało mi się, że sprawa jest oczywista. Tym bardziej, że pracownik potwierdził, że ten raport przyśle. Mocno się zdziwiłem, gdy we czwartek minęła 17:00, a raportu nie miałem. To był dla mnie pretekst, aby zastanowić się nad „oczywistościami” szefa.
Jak wyrwać z rutyn i nastawień zespół handlowy?
Jakiś czas temu właściciel zaprzyjaźnionej firmy, zarządzający zespołem handlowym, wysłał do mnie e-mail:
Mirku,
Wczoraj przeprowadziłem pierwsze szkolenie dla moich handlowców z zakresu komunikacji handlowej. Omawialiśmy temat: nastawienia. Chciałbym wyposażyć ich w wiedzę i narzędzia: jak wpływać na nastawienia swoje względem klientów i potencjalne nastawienia klientów względem naszej firmy.
Dla mnie nastawienia to wszystko to, co wyobrażam sobie na temat człowieka, z którym mam nawiązać kontakt. To także wszystko to, co ten klient może wyobrażać sobie na mój temat. Nastawienia nie opierają się na faktach, ale na wyobrażeniach. Przykładowo:
– „Pierwszy raz słyszę o tej firmie” – to fakt dla osoby, która wymawia te słowa. Widocznie wcześniej o tej firmie po prostu nie słyszała.
– „To musi być jakaś mała, chałupnicza firemka, bo pierwszy raz o niej słyszę” – to już interpretacja faktu.
Toksyczny pracownik w zespole
Ostatnio, prowadząc konsultacje dla menedżerów różnych branż, coraz częściej dostaję pytania o „toksycznych” pracowników w zespole. Jeden z managerów tak opisał sytuację:
– Mam w zespole pracownika z 8-letnim doświadczeniem. Osiąga wręcz ponadprzeciętne wyniki sprzedażowe. Tyle że ciągle słyszę, że jest zniechęcony i zmęczony. Ten stan trwa właściwie od początku jego zatrudnienia.
Próbowałem mu pomóc: dałem „lepszych” klientów, a ostatnio zaproponowałem dodatkowy, płatny urlop, aby mógł wypocząć. Pracownik obraził się! Stwierdził, że to ja źle zarządzam firmą, a on wyrabia się ze swoimi zadaniami.
Podobne krytyczne uwagi pod moim adresem słyszę od niego już od wielu lat. Ostatnio robi to coraz częściej. Doszło już do tego, że krytykuje mnie otwarcie przy całym zespole.
Jak układać dalszą współpracę z takim „toksycznym” pracownikiem?
Zapraszamy na otwarte szkolenie menedżerskie
Tytuł szkolenia „Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników” może brzmieć nudo, „standardowo” i ogólnie nie zachęcać do udziału. Dlatego postanowiliśmy pokazać na filmie jedną z najczęstszych sytuacji, w których menedżer wpada w różne pułapki.
Odcinek 5: „Proszę podać NIP!”
Ostatnio jadąc na majówkę, wjechałem na stację paliwową jednej z największych sieci w Polsce. Mam kartę biznesową tej sieci, ponieważ to bardzo usprawnia obsługę i wszelkie rozliczenia. Zatankowałem paliwo i idę do kasy…
Wszystko zależy od ceny…
Gdy rozpoczynam negocjacje handlowe z klientem, na moje pytanie o możliwość współpracy często słyszę:
– Niewykluczone, ale wszystko zależy od ceny.
Z takimi wypowiedziami klientów spotykam się od pierwszych dni, gdy zacząłem handlować. Początkowo, naturalnym odruchem, zmieniałem warunki finansowe na najbardziej korzystne dla klienta. Jednak wówczas i tak słyszałem:
– No tak, a ile może pan dodatkowo dać od tego rabatu?
Zatem szybkie ustępstwo i tak nie uchroniło mnie od eskalacji roszczeń klienta. Dodatkowo rozmowa o warunkach finansowych przed określeniem wszystkich zmiennych współpracy niesie ze sobą ryzyko, że usługę wycenię zbyt nisko. Teraz, gdy klient rozpoczyna rozmowę od presji cenowej, traktuję to jako grę handlową, którą mogę rozegrać na wiele sposobów.
Komunikacja instrumentalna i podmiotowa w biznesie
Od wielu lat prowadzę konsultacje i szkolenia dla menedżerów z zakresu zarządzania zespołem. Daje mi to możliwość ciągłego pogłębiania własnych kompetencji oraz poznawania doświadczeń innych szefów.
Zarządzanie pracownikami pokolenia X, Y, Z…
W ostatnim czasie uczestniczyłem w kilku interesujących rozmowach dotyczących trudności w zarządzaniu pracownikami z pokolenia X, Y, C itp. Temat, z którym spotykam się teraz bardzo często. Od razu zaznaczę, że nie zgadzam się z taką stygmatyzacją. Brzmi to w moich uszach dokładnie tak, jak teksty które kiedyś sam słyszałem: Ech ta dzisiejsza młodzież… .
Odcinek 4: „To nie dla pana!”
Pewnego dnia wybrałem się do jednej z największych sieci handlowych w naszym kraju, tak zwanego „zrób to sam”. Szukałem umywalki do łazienki i znalazłem taką, która mi się podobała. Byłem gotów ją kupić, jednak potrzebowałem jeszcze kilku informacji dotyczących gwarancji i możliwości wyposażenia. Gdy udało mi się znaleźć sprzedawcę z tego działu, zapytałem:
– Czy może mi pani powiedzieć coś więcej o tej umywalce?
– Proszę pana, ale to jest pierwszy gatunek, drugi gatunek jest tam! – powiedziała, wskazując gestem inne umywalki i odeszła do „swoich spraw”.
Czy szef może być kumplem?
Nie tak wyobrażałem sobie bycie szefem – w ten sposób zacząłem cykl artykułów o „pułapkach szefa”. Poprzednio opisałem „plecak” szefa. Dziś czas na rozprawienie się z dylematem, który często powraca na szkoleniach menedżerskich:
– Czy szef może być kumplem?
– Czy kumpel może być szefem?
Często szkolę menedżerów, którzy po awansie zaczęli zarządzać zespołem, z którego sami się wywodzą. Zostali szefami własnych kolegów. Mają w związku z tym wiele dylematów:
• Jak zbudować swoją pozycję i autorytet jako szefa w zespole?
• Czy utrzymywać relacje towarzyskie z „kolegami” z zespołu?
• Jak w relacjach z nimi pogodzić życie firmowe i prywatne?