Tylko nie coaching

Dość długo żyłem w przeświadczeniu, że coaching może być ideą wspierającą menedżera w rozwoju i zarządzaniu zespołem. Aż pewnego dnia, na jednym ze szkoleń dla kierowników, usłyszałem:

– A u nas w firmie zakazano wypowiadania słowa coaching. Zwłaszcza, gdy szef zaprasza pracownika na rozmowę rozwojową.

Temat mnie zaciekawił. Okazało się, że po rozmowach z szefami ludzie wychodzili zdemotywowani, przygnębieni. Z poczuciem, że nic nie potrafią robić.

Osobiście wierzę, że wsparcie szefa w rozwoju kompetencji może motywować ludzi do bycia w firmie, osiągania lepszych efektów biznesowych. Tyle, że słowo „coaching” w ostatnim czasie stało się czymś w rodzaju wielkiego „wora”, do którego wrzuca się co tylko można. Mieści się w nim np. ocena pracownika metodą coachingu, motywowanie metodą coachingu, egzekwowanie zadań metodą coachingu, egzekwowanie twardych standardów obsługi klienta itd. Jednocześnie do wielu firm zostały wprowadzone różne systemy pracy coachingowej – takie jak: GROW, life coaching, może nawet i horse coaching. Co tylko się da, nazywa się teraz coachingiem. Ok. Może z tym „horse coachingiem” lekko przesadziłem.

Jak się z tym czujesz,
czyli u szefa na kozetce

Dużą zaletą znajomości i stosowania systemów coachingowych, inaczej mówiąc, znajomości czegoś na wzór „procedury” jest ergonomia. Szef stosujący wybraną metodę przechodzi przez określone etapy, co upraszcza mu pracę z ludźmi. Niestety stosowanie samego systemu ma też swoją ciemną stronę. W pewnym momencie coachowie skupili się na odzwierciedlaniu pewnego schematu (ścieżki), tylko po to, żeby przez nią przejść zgodnie z wytycznymi: Przecież tak jest napisane w „złotej księdze coachingu”. Skutkiem czego zostały zatracone cele, które mają być realizowane poprzez coaching.

Anegdotycznie: od jednego z kierowników magazynu usłyszałem takie stwierdzenie:

– U mnie w firmie wprowadzono metodę coachingu i jest ona do… „niczego” 🙂

Gdy dopytałem o co chodzi, trudno mi było zachować powagę:

– Pewnego razu zauważyłem, że na regałach wysokiego składowania paczki, które miały leżeć na pozycji nr 50, leżały na pozycji nr 40. Poprosiłem magazyniera na rozmowę. Pokazałem mu ten błąd no i postanowiłem zastosować coaching. Tak jak się nauczyłem na szkoleniu, zadałem pytanie „Jak się pan z tym czuje?”. Magazynier spojrzał na mnie jak na dziwadło no i w sumie przyznałem mu rację.

I ja osobiście też przyznaję mu rację.

Ten przykład ilustruje, co się dzieje, gdy szef odzwierciedla schemat którego się nauczył, a jest on nieadekwatny do sytuacji. Ten magazynier był przeszkolony i miał doświadczenie na swoim stanowisku. Krótko mówiąc wiedział co ma robić. Zatem efektywnym kierunkiem działań szefa byłoby wyegzekwowanie standardu pracy i zmotywowanie pracownika do tego, aby taka sytuacja się nie powtórzyła. Coaching był nieadekwatnym narzędziem do tej sytuacji.

Jestem gotów nawet zaryzykować stwierdzenie, że można nie znać jakiejkolwiek procedury coachingowej i być świetnym coachem. Kluczowa jest tutaj świadomość celów, które menedżer chce zrealizować w swojej pracy z podwładnym i jaki będzie miał pomysł na wspólną pracę.

Pytania osaczająco-naprowadzające

Większość systemów coachingowych zakłada, że szef nie daje konkretnych rozwiązań. Podwładny ma sam znaleźć rozwiązanie. Jak w praktyce wygląda realizacja tego założenia?

Jakiś czas temu miałem okazję pracować wspólnie z szefem sprzedaży, który prowadził coaching ze swoim handlowcem. Zaobserwował kilka obszarów do pracy i po spotkaniu z klientem, chcąc „skołczować” handlowca, podjął próbę następującą:

– Byłeś u tego klienta. Gdybyś miał pójść do niego jeszcze raz, co mógłbyś zrobić inaczej?
– Co mógłbyś zrobić lepiej?
– Jak oceniasz tę wizytę?
– Czy nie uważasz, że warto byłoby dać klientowi większą swobodę wypowiedzi?

Tymi pytaniami starał się naprowadzić podwładnego do „jednie słusznych” rozwiązań. No cóż, jeśli pracownik nie boi się szefa i swobodnie wyraża swoje zdanie, mógłby odpowiedzieć:

– Mogłem zrobić jaskółkę.
– Zmienić buty.
– Założyć inny krawat.

Realnie szefowie słyszą w takich sytuacjach:

– Czyli rozumiem, że było źle?
– No może i tak, być może rzeczywiście można by coś zrobić inaczej.
– Wizytę oceniam dobrze, klient był trochę dziwny. Normalnie tak się nie zachowuje, pewnie to dlatego, że ty byłeś ze mną.
– Aha, czyli jak zrobię tak jak mówisz, to mam gwarancję, że klient się zgodzi?

Zakładam, że szef zauważył coś ważnego w pracy handlowca i chciał mu to przekazać. Coś, co jest do zmiany, do korekty. Podwładny z kolei wiedział, że szef coś zauważył i wiedział, że o coś szefowi chodzi. Natomiast został postawiony w sytuacji pewnej zabawy psychologicznej: Zadam ci teraz pytanie, a ty zgadnij co mam na myśli. Osobiście, chciałbym mieć tak rozwinięte zdolności telepatyczne, żeby zgadywać czyjeś myśli. Póki co pracuję w coachingu trochę inaczej.

Najczęściej po kilku pytaniach tzw. „osaczająco-naprowadzających”, niezalękniony pracownik zapyta wprost: Szefie, powiedz o co ci tak naprawdę chodzi? A zalękniony będzie próbował dobrze wypaść. Czyli znaleźć dobrze brzmiące odpowiedzi na zadawane pytania, po to, by to się wreszcie skończyło. Jego odpowiedzialność za zmianę (rozwój) będzie zerowa. Celem coachingu jest, aby pracownik wygenerował własne rozwiązanie, a nie odgadł pomysł szefa.

Jak rozwijać kompetencje pracowników?

Menedżer może zakładać pracę rozwojową z pracownikiem, która ma przynieść zwiększenie jego kompetencji, wzrost efektywności, zmotywować do zmiany. I tu ważne zastrzeżenie! Celem takiej pracy jest, aby pracownik po spotkaniu z szefem (coachem) miał poczucie przyrostu. Dzięki spotkaniu czegoś się nauczył. Był w punkcie A, a jest w punkcie B.

Jest kilka warunków, żeby taki progres faktycznie się pojawił.

• Poszerzenie świadomości pracownika w zakresie jego wpływu na sytuację.
  Chodzi o to, aby pracownik miał świadomość związków przyczynowo-skutkowych.

  np. Jeśli powiem tak, to będzie to miało taki wpływ na klienta…

• Pracownik nie odbiera tej sytuacji jako zagrażającej – bez ocen.
  Jacek Jóźwiak napisał o tym więcej w poprzednim artykule o „Niestrawnej szefowskiej kanapce”.
• Zwiększenie zaangażowania pracownika do szukania rozwiązań.
  Łatwiej realizuje się swoje, niż cudze pomysły. Doświadczeni szefowie mają pokusę, aby od razu proponować optymalne (z ich doświadczenia) rozwiązania. W ten sposób cudownie pozwalają podwładnym unikać odpowiedzialności w razie niepowodzenia. No bo przecież Szefie, zrobiłem tak jak mówiłeś i nie wyszło, no sam widzisz…
• Zbudowanie odpowiedzialność pracownika za zmianę i wdrożenie nowych umiejętności.
  Tu ważna będzie precyzja ustaleń i monitorowanie, czy podwładny faktycznie próbuje zastosować nowe możliwości.
• Pracownik może liczyć na wsparcie szefa.
  Jeśli podwładny jest gotowy szukać różnych rozwiązań, próbować niekonwencjonalnych metod – warto mu w tym pomagać. Na przykład dzieląc się swoimi osobistymi doświadczeniami. Warto też dać pracownikowi prawo do popełniania błędów. Bez nieudanych prób, eksperymentów nie ma rozwoju. Z ważnym zastrzeżeniem. Szef nie będzie akceptował wielokrotnego popełniania tych samych błędów.

W STS taką pracę nazywamy wsparciem operacyjnym rozwoju pracownika.

Nie tylko coaching

W moim przekonaniu szef ma dostępnych wiele metod, żeby dać pracownikowi wsparcie. Innymi słowy ma wpływ na to, jak przebiegnie rozmowa z pracownikiem, której celem będzie przyrost jego kompetencji. Może dostosować metody do poziomu doświadczeń pracownika i stopnia złożoności zadania. Innych metod będzie wymagała praca z pracownikiem, który właśnie rozpoczął swoją przygodę w firmie, innych z pracownikiem z kilkuletnim doświadczeniem.

W tych metodach menedżer może wykorzystywać różne narzędzia:

• Pracę z podwładnym w realnej sytuacji, np. uczestnicząc w jego wizytach handlowych
• Case-study
• Mini-symulacje, role-play, scenki korekcyjne
• Dzielenie się osobistymi doświadczeniami
• Burzę mózgów, poszukiwanie rozwiązań
• I wiele innych…

Coaching może być jednym ze skutecznych narzędzi w rozwoju tzw. umiejętności miękkich. O ile spełnia warunki, o których pisałem wyżej. A jak to wdrożyć w praktyce? Chętnych zapraszam na szkolenie „Coaching – wspieranie rozwoju kompetencji pracowników”.

Autor: Rafał Mysiorek

Szkolenia STS z tego tematu:

Szkolenie Coaching – wspieranie rozwoju kompetencji »
Szkolenie Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników »

Skomentuj:

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.